許倬雲先生《從領導看歷史》第一章 公司與領導

 

第一章公司與領導

領袖在哪裡—領袖與群體的關係

廿一世紀的企業特色—4

企業領袖在社會上的角色—9

領袖的定義及其神話—14

領袖的統御方式—18

假如公司是一個部落--次級文化的因應之道

部落組織的特性—26

公司「文化」及公司認同感—30

留人不留人，流動性的利弊—35

領導者領導範圍的限度—39

將將與將兵—43

分工與授權—46

 

第一章公司與領導

廿一世紀的企業特色
這一章的主題是「領袖在哪裡？」副題是「領袖與羣體的關係」。所要討論的是領袖的型態以及對外的問題。
爲什麼要談企業界的領袖？這是二十世紀下半段才興起的現象。過去我們所謂的領袖，總是指著「帝王或將相」。而現在有個名稱叫做「企業領袖」。從二十世紀的下半段開始，即五、六〇年代之間，我們逐漸看出，世界上的政治、經濟情勢逐漸轉成爲私家方面。私家的力量要大於官方或公家的力量，所以過去原是帝王將相所做的事，現在慢慢變成爲我們一般人成立的團體及其中帶頭的人所要做的事。另外在二十世紀下半段自願組成的團體如：教會、各種服務團體、同業公會……等，其成長的速度均無法與企業團體的成長速度相提並論。整個二十世紀的下半段，尤其是最近二十餘年來，企業團體的成長速度是呈加速度進行的。

在企業的本身，有幾個特殊的現象：每一個單獨企業得很龐大，而企業與另外企業團體之間，互相運作、互相影響、互相有關連的情況也比過去活潑得多。台灣這幾年，恰好就趁著這二十多年來的成長潮流，在企業界成長的速度上，比其他地方更快，正好趕上了一個上升潮。我們看見今天的台灣，私家經濟已遠大於國家、官家經濟。

若從量的方面來說，這一個趨勢是個上升的曲線；若從質的方面來說，我們可以參考約翰，奈斯比特（John Naisbitt）在他所著的「大趨勢 」（Megatrends）一書中，列舉出影響未來的工作、生活和財富的十大趨勢：

1.從產業社會到資訊社會：企業是生產的，一個企業也許是交換的，但是它主要以生產爲主體，最後也都是生產上。
2. 從能量科技到高科技/高感應：所用的都是一般性的科技，這叫做能量科技（force technology或energy technology），就是用能量來做的科技。
3.從國家經濟到世界經濟：任何國家都是一個畫好的企業圈，超過這個國家企業圈之後我們就叫它外國企業圈。那麼，疆界是畫在國家的圈子。
4.從短期思考到長期思考：我們總是希望一個企業能獲利。最近幾年來，美國MBA的通病，總討論五年之內要見分曉，五年之內你做個總經理，你就要把利潤拿出來，若拿不出來，你就準備捲舖蓋，被炒魷魚，這就是短期利潤的現象。
 5.從集權管理到分權管理：而集權管理，我們所看到的是，都有公司組織，基本上的公司組織，都是金字塔型。
6.從公共救助到自我救助：當公共性質的問題發生，就究罪給財政部、怪罪給經濟部、怪罪給社會，就是不會怪罪給自己。
7.從間接代議民主到直接參與民主：從政治方面來看，就是間接代議民主，總是選出國民大會代表、立法委員、參議員或衆議員等。
8.從階層組織到網狀組織：不管是一般私人機構或是一般公家組織（機構），都是一級一級往上呈報上去，從課長、主任，一直到總經理、董事長。
9.從北部地區到南部地區：一直到現在爲止，地球上最大的財富，還是集中在地球的北半球上。
10從少數選擇到多重選擇：一般做決定的，還是少數人在做決定。

今天我們談企業，大概總還繞在這種現象之中，可是，我們預料、也已經看見的跡象和要發生的改變，是在這「十大趨勢」的後半段。
在台灣，我們也看出許多的端倪，如台灣的夕陽工業正在下降，而新興高科技工業正在提升。如台灣的經濟已不能只以台灣作爲界線，跨國的、外國的、多國的投資已經太多了。假如王永慶投資中國大陸在二、三十年前，那將是不可想像的。這並不是因爲我們和中共敵視的原因，而是跨國到了如此地步，已超越了國家的權威。在今天來說，事實上這一現象是不可避免的，因爲任何大的企業，都須超越國界。
對民主的要求我們也可以看出直接參與的要求也越來越大。其中最大部分所形容的，不是官家權力接構所組成的，實際上是企業發展的趨向。

這明確的趨勢就影響到我們要理解企業之中「領袖型態」本身量大的改變。最頸而易見的，就是過去是中央集中制。董事會做決定，甚至董事長自己做裁定，然後交給總經理，有時總經理便是董事長，他自己便成了中央集權了，而總經理自己做了決定下面再一路傳達下去。關於這種結構，假如我們從十個趨勢演變的方向來看，結構的改變，改變成一個網狀結構，變成了直接參與跟上下交流的習慣的時候，那麼今天我們所謂的領導、所說的管理，内容就大不同了。我們台灣大概基本上還维持在前半段的型態。所以剛才我所講的預料未來發生的情況，在台灣今天大概只是見到端倪。而這端倪是無可挽回的，不能走回頭路。因此，開宗明義的說，我們要討論領袖的型態、領袖權力的培養、領袖本身品質的構成，這都是可以預見的、未來所走的趨向。

企業領袖在社會上的角色

前面已提到，私人的資本再增加，而公家的資本相對在比例上減少。
因此私人，就是企業本身，在社會上扮演的角色也就相對的增强很多。現在我們常會將私人的力量看得很小，也把私家的責任看得很小。記得在好幾年前，我在台大會館第一次做討論的時候，就曾經特別提醒大家，私家企業有很大的責任，不是說只回饋社會而已；不是說我賺了點錢，再拿出來些而已。整個的經營、整個的管理、整個參與市場運作的過程，都是私家企業在對社會上，所發生新的力量。也因此，這一份新的力量，要產生新的、更大的責任。

企業和社會還有一層關係，官家的團體，乃至非產業的團體，本亦會走向企業化的過程。現在我們看「組織之外在環境因素」表（見次頁附表）。

將公司、大學、醫院和政府機構，做成四個平行的對比：我們第一行環境來看便會發現，除了企業以外其他三種就是大學、醫院和政府機構，然後拿分析公司中同樣的項目來分析他們。在過去假如我們說大學有如供應商、顧客、有如仲介團體那不是開玩笑嗎？但實際上現在便是如此。至少在美國一個很大的大學，它内部的組織、外部的功能、參與社會的性質，都跟企業没什麼兩樣。因此這表使我們可以了解，企業化是個廣泛的趨向，不僅是在生產的企業上、不僅是在貿易的企業上，有我們在表上所見到的項目。實際上，這個龐大的組織都有同樣的性質。換言之今天我們討論領袖的功能、領袖的力量以及領袖的品質的時候，實際上就是話論企業使得社會、全社會在企業化過程裡，擔任一個企業的新角色。

過去是帝王將相，現在是董事長、總經理。不管是帝王、將相、董事長、總經理。我們教授總是沒有分的。我們在美國的學校總將校長跟董事會看做是我們的僱主，在台灣則不然。可是最近我們學校行使一些教授傳統權威，要罷免校長，結果還真被我們逼得他退休。董事會說「你們不能罷免，他是我們僱來的。」後來是他自己辭職了事，上面的例子說明了，一個學術團體，本身也在從過去的知識團體的性質走向企業化的途徑、走向一個跟公司董事長要免除總經理的職務一樣。這些也使我們企業界在社會上角色的定位，有一個新的角度。

於是企業領袖在社會上不能單單像過去一樣，專守功利，以賺錢爲目的。在這個市場化社食，企業應尋求最大的利潤，但也不能以此爲滿足。個別企業的領袖，對於他企業裡面負有前所未有的責任，因爲他要對他企業裡每一個僱員負責任，對他的主僱負責，甚至要對他企業造成的影響負責任。過去若一個工廠的廢水洩出，他是不負責任的，他說污水排到了下水道，就不是我的事情了。但到了今天，我們就可以要他負責了。今天王永慶之所以要到大陸去開廠的緣故，是因爲他在台灣無處可開廠，只有大陸肯讓他開高汚染度的廠，這個責任的壓力是以前所没有的。

所以從這三個前例上，就是整個世界走勢的大趨向，企業在社會上產生社會企業化的過程，以及因此而演變到企業領袖個別的責任，以及整個掌體（代表所有企業）在一起對社會所產生的影響。從這三個角度看，我們才要討論到企業領袖角色的型態。

領袖的定義及其神話

現在我們要談的是打破神話這一部分。這裡有五種神話。這五種神話，基本上是同一個神話。第一個神話：「領袖是一種難得、稀有的技巧」，第二個神話：「領袖是天生的」，第三個神話：「領袖有他特殊的魅力」或是「特殊的非凡能力」，第四個神話：「領袖只在一個團體的最高階層裡」，第五個神話：「領袖是控制、指揮、管理的人」。我們假如往前看、往未來看，這些話都需有相當的修正。

那爲什麼說這五種神話，事實上是一種神話呢？社會學家韋伯，在社會學上，就等於愛因斯坦在物理學、數學上的地位一樣。他是開創現代社會科學上最重要的人物。他討論到領袖的型態上，採用有一個Charisma的字，這個字原意是神學上的用詞，是神給人特別的秉賦、特別的能力、特別的恩賜。各位看聖經上曾說，使徒出去傳道，其中有個使徒彼得，爲什麼他是使徒之長，那就是Charisma，有特別的恩賜。所以這一個觀念韋伯就拿過來使用，說有些領袖有一些「天生英明的地方」。

這「天生英明」四字並不是我創的，甚至最近還在報章雜誌上常看到。我是從來不相信「天生英明」這四個字。因爲任何領袖都是有老的時候、糊塗的時候，都有睡覺睡不夠發暈的時候。没有一個人是一天到晚，除非他不必睡覺「英」而又「明」的？這種英明領袖Charismatic Leader是剛才韋伯所說的三種領袖型態裡的一種，是開創者的型態。所以剛才所說所謂稀有的能力、天生下來的，以及天賜的魅力這三個事情，其實講的是同一樁事情。下面的神話裡說他是在高階層中，我們到現在還是這麼想，就是領袖者便爲居上位者。

國父 孫中山先生在三民主義提到所謂心智能力最大者當服千萬人之務、次之則服千人、百人之務，否則也至少爲自己一人服務。在這一點上，孫中山比韋伯高明。領袖並不是只有單單在上面才有，十個人、八個人也可以有一個領袖，那你自己若能自我培養好，自我教育到一定的水平，只要能把自己領好，也是一個領袖。

講到領袖究竟有什麼樣的性質？我想談的是目前到二〇一〇年間這二十年裡領袖的性質及領袖要做的事情。我們一開始就談到大趨勢，我們看到有些特別顯著的現象，就是社會、政治等各方面都在改變，科學、技術等各方面也在改變，而改變的速度是呈加速度進行的。生活在今天的台灣，我們很能深深的體會這種感覺。大家曉得資訊、工業篓化之快，快到我現在還未買個人電腦，因爲每當我要買的時候，就有朋友勸我買較新型式的、要我等一等，說還有更好的產品要推出，叫我再等一下，等到現在我還没買成。

這些種種改速度之快，以及我們一開始提到的大趨勢，其幅度之廣，可以說不單是整個社會的轉變，轉變的波瀾壯闊、轉變的水很深、也很高。此時我們必須了解的是，不能再像過去一樣，領袖只在守成及創業而已，所謂「守成不易」、「創業維艱」雖是事實，可是在將來須注意到的是，守成裡面要有創業的精神，因爲大環境在轉變。在天天都有轉變、經常都在變動的情況下，我們的領袖就像羊教中的第一頭羊，馬群中的第一匹馬。將來的領袖就像頭馬一般，知道水源、知道風向，牠帶頭走，而不是只有控制、管理而已。

因爲在情勢變動非常大的情形下，人類大概有幾種應變方式：第一個就是直接的反應，你打我一拳，我就還踢你一脚，這是個很簡單的反應。譬如在第一次餵狗吃餅前先打聲鈴響，第二次狗它吃餅前再打一次鈴響，等到後來一聲鈴響，狗的嘴巴就張開了。這個是直接反應，也是最笨的行爲。更高明的反應有幾個可能：一個是改變自己，一個是改變外在環境，一個是使外、內之間做個適當的調節。怎麼改變自己呢？譬如說我賣襪子，我看見了襪子市場不一樣了，襪子的生產方式不一樣了，那我改我的機器、改內在結構，這是個辦法；改外在的環境，用廣告去說服人家，這也是個辦法，我内外皆改，而且找個對我最有利的中點，這是第三個方法。基本上我們在面臨一個急劇轉箋的環境時，也不外乎這三個策略。

領袖的統御方式

因此一匹頭馬，要做的責任就是他有能力理解到什麼是大的方向，他有預見的能力，即是透視和遠見，他可以看清楚大概什麼事情會發生、大概的方向如何，然後預先做内部的調整，或預先準備改變外在的環境。這匹帶頭的頭馬，以他的嗅覺、他的視覺來做到領頭的任務。所以今天假如我們說一個領袖，他是「領」，而不是「管」，不是「控」，是領導、帶頭，而不是管控、管理。他需要特殊的專門能力，就是要有見識的視覺，要看到未來。第二步就是要把自己的見識告訴同僚怎麼做、說服別人。若單是一個人看見的見識，那是見異象，若把自己的見識說服別人，讓大家合力將這見識的對應方法、應對的方針、與方向的制訂一起做到，是第二個步驟。

簡言之，就是怎麼樣讓你的同僚、你的公司、你的屬下，知道下一步。若單單一個人見到未來，那没什麼大道理的，只有讓別人分享我見識，我才能把自己的企業帶到同一個方向。所以領袖要如何說眼別人，是一件很重要的事情。第三步是學習，除了要有見識、除了要說服人，但是這兩個工作不是天生的，是學來的。有見識是靠訓練、靠學習；溝通，是靠知道自己，也知道別人。第一個階段，學習很好辦。譬如我自己學的是歷史學，照道理來說是往回看，但也可往前看，往前看也往往能看出一些門道來，也八九不離十。

有見識的視野的學習不能單靠專業知識。單靠賣襪子或賣電腦的狹窄路線上學習是學不到的，必須要廣泛的知識。所以今天所舉辦的人文素養研習，以及我與洪建全基金會做的事，都不外在提醒社會大衆，很多經驗可以從學習中獲得，而且學習是永無止境的事。

第二個問題是溝通。學習是個人的事，而溝通是一種互動。你要將你的意思告訴對方，將你的想法讓對方知道，是一種雙向的行爲，你不但要瞭解自己，同時也要瞭解對方。這其中只有一個原則：設身處地，將自己的想法放置到對方的思考方式之中，將自己設想在對方的立場上，告訴他該如何想、如何做，如此才能做溝通，這正是孔子所說的「仁」。「仁」的意義，就是設身處地站在對方的立場上想，這是溝通很重要的一項原則。領導者要發展見識的視野、學習溝通，那必須靠培養而成，培養這些能力時，不僅要努力學習，且要立下心願，將自己設想在別人的立場上。

溝通之後要做合作，合作是一項定位的工作，自己與對方，甚至於第三者的角色該如何定位，如股東、專業人員、生產線上的工作人員等，當你能明確地明瞭，將各人的眼光落實於人才的定位上時，這不是管理，而是領導。換言之，一個優秀的棒球教練知道誰是好的捕手，誰擅於投球，他才能因才施用。故而領導人的素養除遠見和溝通之外，還須明白個人能力的分野，而將每個人員運用於適合的崗位上。

最後一個要點是貫徹，任何工作都不是容易的，每個人在工作過程中都可能嘆息而放棄，而領導人必須是最後一個嘆氣的人。真正的領導人是別人能熬九十分鐘，他卻能熬一百分鐘，並不是由他下場當捕手、投手、外野手，而是他能撑下這口氣。但這種堅持並非固執，這種堅持是已明白工作分配的情況，預見其後果，而預見之後果不是領導者個人的想法，而是該隊伍的組成份子能共同理解的，從多角度、多方面溝通後與大家一同分析、理解後所得的結果。

這種結果不是閉門造車，也不是一個人堅持的獨夫，是許多人共同堅持的意念，在意念中，領導人有一項特別的責任，他必須比任何人多熬一口氣，即使到了第一百分鐘，他垮下來了，全軍覆没時，他這口氣可能就是將整個工作完成的關鍵所在。

以儒家的說法說明之，白話地說，就是「堅毅」；文言地說，就是「誠」、「敬」。「誠敬」就是堅毅地堅持，「誠」不僅止於誠實、誠懇之意，還包含了認真的信服之意。「敬」是指全心全意地投入，這也是一個修養問題。堅持之中，還有一個要件，到了一個境界時，工作的過程本身比結果更爲重要。

自己相信工作完成後會有如何的成果，手中的同仁們也同樣相信該成果，全心全意地投入工作去完成它，結果可能並不如預期的理想，甚至可能有完全不同的結果產生，但是，把工作完全做好，是使結果產生的重要條件。

有一個可稱之爲「瓦倫達」心態（註）。這件事情我當年曾經目贖：反倫達家嫉是一個世界知名的空中飛人馬戲班，他們經常在鋼索上做疊羅漢的表演。三十年前左右，我在美國電規上看見當代的瓦倫達家長，他正走一道新的鋼索節目，三層，疊了七、八人，而在電視畫面上，觀案親眼看著他從铜索上墜下而死。他走鋼索一輩子，他說：「我走鋼索時從不想到目的地，只想著走鋼索這件事，誠心誠意地走好鋼索，不管得失。」所以他一直走得很好，除了最後一次。事後他太太回想說，她知道這一次他一定會出差錯，因爲他不斷地說：「這次只許成功，不許失敗。」他有了患得患失之心。

領導者除了要能熬比別人更長的氣之外，還要有特別的決心，亦即將事情做好，不計成敗得失。諸葛亮也是如此，只要盡己之力做好，所以深入不毛，到南方開闢新局，目的是要貫徹漢室復國的志願。他所重視的是過程，而成敗得失就不是所能預料的。反言之，相對於患得患失之心，應有《金興經》所說的：「應無所住而生其心」，不要期盼必定要或就其功，而是要成就一件事。成功本身是成事的副產品，而成事是一件義菸。如此的領導著，他結合一羣人與他共同工作，如果他一直保持著溝通、交流、共享的態度，則其伙伴必是心意相通、情意相投的人，而不是只簽到、打卡，每月領薪一次，憑合約工作的員工，而他與同事之間的閣係，則是相當於结拜兄弟、好朋友，或職場上同生共死的同袍關係。若能將其同組織成如此的隊伍，則其領袖之才幹就完成了，其統御的方式也就成功了。

註：「瓦倫達」心態：偉大的繼索平衡家卡爾瓦倫達，每次走繩索時，他的生命便瀨臨危險。他說：走覺索是唯一的事，其他的事都居等候。—卡爾瓦倫達，1968

假如公司是一個部落—次級文化的因應之道

部落組織的特性

我個人所受的專業訓練中，有一部分關於人類學，所以我面對某一單位時，常以「人羣」的觀念來對待。「部落」即是「人羣」的一種，它是一種大於家庭、家族的組織，但又不同於現代式的國家，有明確的界定。

再者，部落裡人與人之間的關係有很深的歸屬感，每個人都感受到部落的興亡盛衰與自我的生存有不可切謝的關聯。

以部落的結構來譬喻公司其實具有相當意義的，目前專事於管理學的人，卻忽略了這一點。一般學管理的人，往往著眼於制度（institution）。而「部落」的概念，則是以一個人羣當作文化的共同體。從文化共同體的層面上看，人，就不是制度中的一個小螺絲釘，而是一個活生生、有血有肉、有愛僧有喜怒的人。換言之，以這種眼光來觀察，則可超越從管理學的角度來觀察圖表、流程的缺陷，使我們明白，我們正面臨的問題，正要處理的，是活生生的人，而不是流程圖。

談到部落的特性：第一，部落的規模不很龐大，當部落的規模發展至類似於近代國家時，就不稱爲部落了。第二，部落的統御方式並非全然制度化，一部分是傳統式的，一部分則是個人領導的。這二項特性結合之下，於是產生了第三個特性，即部落之成員對部落有强烈之歸屬感，此歸屬感並非信仰，亦非法律之保障，而是由參與而產生的親密感覺，它不同於企業式的合約，而是一種義結金蘭式的情感，其中「情」的部分多於「法理」的成份，也多於法律和交易的性質，在整個人類活動的歷史中，我們可以發現，一些主要的文明，都必須經歷過部落階段。目前存在於世界上的一些落後地區，任何制度都無法在當地立足，而都落是唯一能將人羣結合，使其過著合作的生活，也使之能與其他人羣交通，或者鬥爭。可見部落之組織，不是近代其他組織所能代替的。

部落還有其象徵，有其團聚之標幟，例如圖騰、祖先傳說、部落結合的傳說等等。現代的「國家」實際上也還承襲了部落的文化，如國旗、國歌、國花，基本上即是由部落文化延伸至現今的記號，這些記號對於部落之凝聚性具有很大的價值。

根據以上我們對「部落」所作的假定，包括三個特徵及其象徵，我們對於「企業」加以審查，它是個法律上、企業行爲上的結合，或者是個「部落」？用日本語解說，就是所謂「會社共同體」，這個名詞具有豐富的内涵。英文的用法將企業稱爲「corporation」，「corporate」，「corporate」前面四個字母「corp」意指「身體」，而「corporate」意即以非身體者作爲身體義。以日語「共同體」來解釋，其内涵則比「公司」或「企業」所指涉的内容更爲豐富與深切。作爲一「共同體」，公司也應是休戚相關的組織，一榮俱榮，一枯俱枯。假若是朵板地照流程圖進行，其適應能力與競爭力將難配合環境之需求。企業假若没有與人相處的觀念，只是部門與部門的結合，則無法將全體員工的心力動員起來，朝向企業的目標前進。故而企業應是活的組織，也因此，我將企業定義爲一「部落」。而企業也具有其象徵，例如制服，就是一種部落文化的表現，也是建立企業認同感的象徵。從這個角度看來，企業之特性也可以分析部落的方法處理。

公司「文化」及公司認同感

企業是否具有文化？企業本身其實是具有文化内涵的，假如：走進一家大公司，上了第十四層樓，有道重要的玻璃門，進入後靜悄悄地，每個人都貼著腳尖走路，層層關卡，層層通報，才能進入，這就是一種公司文化。階級森嚴，是這個公司特殊的文化。另一個公司，卻是從老闆到工友都卷起袖子做同族的工作，分不清誰的職責爲何，工作時嘻嘻哈哈，上下班時間不很準時，這又是另一種文化。各位設身處地想想，自己的公司機構也有一種小文化，這小文化與外面的大文化有所不同，與朋友的公司文化也不同。公司文化的是非、好壞，我們暫且不予評估，但這是種獨特的氣氛，會影響到公司員工的態度與效率。

當你在任何公司裡待了一個月左右的時間，將會發現任何寫在手册的規定做事，漸漸地卻不同了，爲什麼？因爲文化改變了規定。將所有規定與M.B.A.所訂下的内容改缝了，也因此塑造一個文化。

有一個「化妝室中的粉紅色冰塊」的例子—如果你與你的機構應允要盡力做到最好，就請注意不要讓「化妝室中放置粉紅色冰塊」之類的事發生！（註）

作者麥克斯．帝普雷對這個例子的評語是：倘若公司只注意到這些細節，卻忽略了更重要的問題，則此公司必然生存不久了。這篇材料列出了幾種情況，一個企業若是面臨了這種情況，則是企業面臨崩遺的危機。公司文化的重要性即是構成了一種氣氛，此種氣氛使得進入該公司者，不論其工作能力强弱，都會受到或多或少的影響而有所改熒。這是一種認同感，其影響相當深遠，一個不好的公司文化，將會使得員工工作的方法與效率羹差，而好的公司文化則使員工認同此一文化後，即提升其工作品質。故而一位領導人，有責任培養出好的公司文化來，他是個文化的締造者，而非統治者，這是做一名企業領導人的第一個課題。

締造好的風氣與文化必須具備何種態度？最重要者，就是把人當人看。剛才所舉的例子：走到十四樓上，必須層層關卡、層層通報，等待良久才能見到負責人，這不是良好的企業文化，因爲它不把人當人看，我們所要締造的不是這種文化。這種締造風氣的態度，換言之即是儒家所謂的「仁」，亦即設身處地爲他人設想，從對方的角度來看待事情，這個公司文化就容易締造，能掌握員工的向心力，使大家有認同感。這是公司文化的第二個主要内容。

部落中的成員因爲生於部落中、長於部落中，自然對部落有相當認同，而企業中的成員卻不然，是外來的人員，因此必須設法建立彼此的認同感。工會運動之前，公司的處理方式是供給工人吃、住、商店等等生活細節。這種方式是封建的，即領土、采邑中的人民都受莊主的統領與保護，現今日本企業仍保有此種風氣。這種方式的好處是工人確認自己爲其中一員，而且有人情味。缺點是階級化，老闆生活享受高，職員次之，工人則差。封建式的分野有時會造成反作用，工人反而失去認同感。美國工運之後，工會與公司是對立體，這當然談不上歸屬感了。如何在兩個極端間找到一平衡點，較具成效者，是給予工人公司的股份。勞續股給得愈多，員工對公司的認同感與歸屬感就愈徹底，這種作法在二十世紀初即被採用，典型的例子是福特汽車公司。但二次大戰後，這種作法卻逐漸衰退，因為美國證券業經過一九三〇年的大崩潰後作了很大的調鉴，證券的價值上漲，於是資本家不願將證券分給工人，直到近年又有逐漸回升的趨勢，這種方式與共產主義不同，共產主義是工人擁有公司，給工人股票則是工人參與公司，這是將公司轉成爲部落共同體的方法。

註：喬治亞州政府爲吸引投資，每年四月會招待四十位國際與美國國內的企業領導人旅遊。

多年來此一活動深受歡迎，也具效率，有不少投资者因此至該州設公司。而米勒公司在靠喬治亞州首府大西洋城附近設有一工廠，因此有一年也被邀擔任接待團證。

接待委員會召開籌備會議中，一個善意的建議說：要以裝監美麗的設施來吸引人，其中之一就是化妝室中放粉紅色冰塊。或許這原意是美善的，卻讓作者見到了瀕臨墮落的危機訊號。（取材自｛領導的藝術》，洪建全基金會出版）

留人不留人，流動性的利弊

第三個内容我們要談「留人不留人」，所謂流動性的問題。這個問題是從認同感的反面角度來看。當今許多美國企業界的主管流動性極大，他的工作目標不在於公司業績，而是在自己的履歷表上加添好的資歷以表顯自己的能力，使另一個老闆認為他很能幹而聘用他。這是美國式的經營。

每個人都會認為自己是多功能，可置於不同職位的，於是常常換職位。然而職位愈低者流動性愈大，職位愈高者，其專門性愈大，能夠替換的職位也就愈少。表面上在美國的公司裡人員的流動非常大，實則頗有一些特殊的條件，方可如此。

在社會學的課題中，我較常從事於社會流動性的研究。流動可分爲向上流動、向下流動和平面流動。一般的觀察，任一社會羣上下流動的管道通暢，則羣的内涵較爲健全。平面流動大的社會其活動性强，但穩定性不高，因此延續性也很弱。倘若我們將企業視爲一文化體，則企業應爲具延續性的共同體，若內部的人員總是流動不斷，只有硬體設備是固定的，企業很難真正運作下去。因此，美國企業的流動性表面上看來能不斷地淘汰無用者，不斷吸收新人，表面上效率能夠提高，人員的質能夠提昇，因爲每個人員都有很好看的履歷表。而實質上，因流動性增加而犧牲了可能增長增高的機會。

相反地，假如完全犧牲流動性而顧及其安定性和延續性，則使企業流於呆滯。因爲若缺乏平面的流動性，上下的流動性也會受影響，除非上層的管理人員老死，否則企業中全無汰舊換新的機會。所以，完全無流動性也不行，安定性將造成内部的僵化，不僅無法有所獎黜，更無法吸收新觀念、發揮新的理想，也無法將不適於該職位者淘汰掉。因此，如何在留人與不留人之間取得一中庸之道並不容易，也無一必然的原則可違循。領導是一門藝術，你有藝術家的敏感，才知道何種成份是最適合的成份。如何培養這份敏感度，是個重要的課題。一個好的領導者應訓練自己能夠感覺到何處過於呆滯，而何處的流動性又過高，適時地作裁斷。同時也要培養自己足夠的能力判斷何者所犯的錯誤是一時之差，而何者卻是能力不濟，這些分寸的掌握必須由領導者自行拿捏。

一個公司裡不是只有一個領導者，從董事長到科長，每個層面都有領導者，只是領導人數多寡不同。低層的領導者同樣必須發揮其敏感性，並非全然突由一位領群者感理。而執感性的發揮東訓練之原期，就是開才超到的，將心比心。唯有如此，才能將別人當作活生生的人看待，也同時以活生生的人對待自己，如此，才能帶動整個企業的活力。

除了剛才提到概念，領導者不是只有一個之外，我們的周圍還存在一些不具名位，但實際行爲卻影響他人的人物，這些非正式的領導人稱爲隨機領袖，是一種非正式的、游離的人物。比如說，一旦遭遇突來的災變時，一大羣人之中，就會有某些人自告奮勇站出身來，羣衆也自然地聽他指揮行事。這種非正式的領導人在我們日常生活中會隨時出現，災愛發生時會出現，平時的生活中他也存在。我們回想唸中學時，誰帶頭爬腦、搗蛋的，這個孩子將來多半就是個領導人才。這類非正式的領導人是正式領導人應正視的人物，而不應將之視爲麻煩人物，應從中物色人才，將悍馬則服爲良駒。

在日常的領導過程中，我們可以觀察那些人具有領導人的潛能，不要壓制他，排斥他，觀察他的能力與長處，而對他予以善用。所以，企業領導者的任務，對内要注意到何者能增加公司内在的活力，而又不傷其延續性，這是就企業人才的流動而言。

領導者領導範圍的限度

一個領導者的領導範圍有哪些？首先，他是個構思者，亦即具有獨到的眼光來構思。其次是個決策者、設計者、觀念溝通者，不論用號令下達之方式、討論之方式或者說服之方式，任何方式的運用都是將其構思與決策與屬下溝通。同時他是收集各種資訊、意見、市況、產銷情形的資訊集中者，也是個監督者、獎懲的裁判者，領導者至少須具備這五種功能。當然，世上少有五項全能的領導者，所以他必須將部分權責委託他人處理。

因此領導者必須衡量自己的專長，其餘權責則應委託別人與之分工，這就是授權。授權的過程包括三個項目：

第一，識人的能力，瞭解何人具有何種能力。

第二，授權時需有明確的界定，清楚說明授權的內容有那些款項。

第三，考核的能力。整個授權過程中，直到考核其才能之前，都不應干涉被授權者的處理方法，直到考核其處事成績之後，再決定此人是否稱職。考核之外，第四個項目是明確的分工，分工明確才能使分散的一千人之力量能集合爲一人之總力量，同時要考慮到不使分工的功能重疊而造成衝突，更不要將同一件工作同時交給數人。若尚在考慮誰是最合適的人選，最好是以該工作的課題詢問他的看法，而不直接告訴他正是考慮的人選之一。

在講到專家經營時，有人問我應不應該排除專家裡有自己家族的人。
我以爲家族成員不必特別的優秀，如果他在興趣，能力都足夠的話，家族成員一樣有公平競爭的機會，不能把他排除。像福特家族這個集團裡，老福特是非常的能幹，但兒子未能繼承衣鉢，直到孫子輩裡出現了現在的福特，才成爲繼承者。他本來不是被挑選爲繼承人，只是他對於經營有興趣，憑他自己的才幹，慢慢得到了領導權。這個例子就顯示出，因爲他自己的興趣、能力，才發揮了作用。

企業家族本身最重要的是要決定一個目標，就是起先我所說的使命感，否則，就没辦法構成大家共同努力的一個總方向。我曾和大家討論過，講到公司最好有所謂的公司文化，等於一個部落文化一樣。用不同方式、不同表達途徑，將它肯定下去，流傳給後代。

人類學上，處處有神話和傳說，有時一個傳說神話不必破解它的，一個傳說和神話可以有它特殊的功能，和好的象徵，若被破解掉了，很可能就破解了團結心。譬如說： 孫中山先生，你要叫我破解 孫中山先生的神秘性、傳說性，我可以破解，但我不想破，因爲留給孫中山作個象徵是好的；羅斯福總統，我也可以破，但留下來也是滿好的；林肯總統，可破解之處不太多，因爲林肯的形象和真人是相當吻合的，但若仔細找理由，還是有破解之處，我並不如此做，留下這種象徵是好事。而象徵也是要緊的事情，但象徵如果只是空的名字，而没有和象徵意義相符的，這就不行了。

經營之神——松下幸之助先生是一個神話，但松下的體系有一種精神，以此與這個經營之神合在一起，才是能維持傳統，建立認同。認同性高，參加進去的幹部才很快髮成他的一部分；認同性低，没有使命感，則參加進去的幹部不曉得任務在哪裡？也就没有辦法建立認同感，没有忠誠團體將無法把力量凝聚在一起。若凡事都要靠獎金的話，辦不到的。

在大陸時代曾有一家相當大的報纸，很快就停辦。因爲每一件事情都靠立刻獎金來做，士氣可以在一短期裡提得很高，可是難以持久。報社雖然辦得很大，可是人家不拿他當個大報看，大家不重視它。美國的紐約時報是大報，另外一家紐約日報銷路比時報大五、六倍以上，但時報有它的精神在，所以全世界認爲時報是世界第一大報，它不靠發行量，靠它的精神。

企業也是一樣，一定要有個精神。

將將與將兵

現在就領導的方式而言，有所謂的「將將與將兵」。第一個將字是動詞，第二個將是名詞。當年漢高祖問韓信，樊噲能帶多少兵？韓信答：十萬人。高祖又問：滕嬰呢？韓信說滕嬰善帶騎兵，其他兵則不擅長。漢高祖後來又間，我劉某本人可帶多少人？韓信說，一千人左右差不多。那韓信呢？他自稱多多益善。高祖很不高興地說，既是如此，何以你淪落爲我的手下？韓信這才回答：「你能將將，我能將兵。」

一個真正的領導者，不要視自己爲帶兵的人，而要視爲領將者。帶兵的官只能衝鋒陷陣，無法運籌帷幄。韓信只是個帶兵的人而不是領將之才，所以韓信最後免不了死於未央宫，因爲他的手下没有產生大將。

將將之人有幾個特點：

第一，他善於運用將領的才能。

第二，清楚每個將官的長處與短處，曉得每個手下將領的特性且派置於適切的職位，如知道滕嬰不能帶領步兵，樊噲則不能留守。

第三，明白手下的將領中誰是可以隨時接管自己職務的人。一個帶兵的將領隨時都有在戰場上陣亡的可能，同樣地，企業的領導者也隨時可能有意外的狀況突發。所以一個領導者必須隨時準備接手的人選，這個人選並非是自己的競爭者，而是代替者。接班人有其獨特的性格和特質，所以，不要希望將之塑造爲第二個自己。若要從外引進人才做為接班人是方法之一，但多半機會不大，因為自外引進的人才不熟悉該企業的公司文化，不容易運用既有的人力。在自己左右的助手中訓練是較容易的事，但切忌引動彼此競爭的危機；也不可過早認定繼承人的人選，因爲自己可能眼光有誤，而該人選也可能發展的結果不如所願，甚或會有更適合的人選產生。這也是一門藝術，無法碩先決定，选原沖 刻夷留心需家：

從歷史現象中可歸納出一項原則：繼承者必須具有寬宏的氣魄。他或詳條件不良、能力不足，但能利用他人的長處彌補自己的能力，而成爲超卓的領袖。如漢高祖雖只能帶千人之兵，但能領將，這是他氣曉寬宏之處。這一節，我們主要談論的就是將兵與將將的差異及培養基層人才的特珠需要，以及分配職務時須了解每一將領之長才而予以適當之職位。

分工與授權

分工可分爲專業性分工與流程式分工。專業性分工即是以部門分職，例如政府分經濟部、財政部等部門，即是功能性分工，亦即專業性分工。

中國傳統結構是由決策、執行、考核三項流程加以分工，此即流程式分工，一直到官制改革才停止流程式分工。企業中，這兩種分工可能均存。

身爲領導者，專業的分工是機械的，多一項業務即多一項部門，相當簡單。而任一企業的形成之初即有決策、執行、考核之流程，而這三項工作的界限又很難確實劃分，授權時，很難界定孰爲決策者，孰爲執行者。理論上，董事會爲決策者，總經理爲執行者，執行後再送回董事會考核。但決策前的資料蒐集、資料分析則難以界分究竟是決策者自行做的決策，或是蒐集資料、分析資料的科員下的決策。

中國的官僚制中，是科員替主管下決策，科員蒐集資料、分析資料後，送交科長再送交最上層主管批閱後即成，這是個錯誤的決策方式，因爲科員無法掌握全貌。因此，假若你是領導者，必須在流程分工中找到自己的角色定位，也必須在做分工授權時，考慮到屬下是否能了解該政策全貌的視野。故而當授權予屬下蒐集資料時，須將自己所考慮的内容使下屬理解，如此，蒐集而來的資料才有利於提供決策之用。

在執行的階段中，其實也包含決策的行爲。執行包含戰略與戰術之内容，促銷方法是戰略，銷售管道的運用則是戰術。戰略本身也是決策過程，所以，細分的結果可以發現，執行的階段也包含有決策的内容，其中又是一個次級分工，而次級決策者也應當了解自己的工作流程。

考核的過程也包含決策，獎懲也是一種決策，這個小決策會影響到執行，而執行又影響下一步的大決策，故而分工與授權的流程中，表面上分工得很清楚，其實未必清楚，領導者必須掌握住原則，拿捏好分寸，小心翼翼，學習好這項藝術。